Conforme relata Márcio Pires de Moraes, especialista em análise financeira e composição de custos, apesar da importância de dispor de dados abrangentes, é crucial ter em mente que o volume de informações por si só não garante a capacidade de tomar decisões mais acertadas. Assim, o excesso de informações disponíveis pode comprometer a capacidade de interpretação dos resultados. A multiplicidade de dashboards, indicadores e relatórios observada nos últimos anos não alterou a principal queixa entre gestores, que consiste na dificuldade de identificar quais dados realmente impactam os resultados.
O excesso de indicadores pode gerar uma sensação de controle, mas nem sempre essa sensação corresponde à realidade. Quando cada área acompanha seus próprios números, sem uma relação clara entre eles, a empresa acumula informações sem necessariamente obter clareza sobre como utilizá-las.
Conforme será demonstrado no decorrer deste artigo, o uso de um conjunto restrito de indicadores, selecionados de maneira apropriada, tende a ser mais benéfico do que a utilização de um vasto painel de métricas, que carecem de conexão entre si.
Por que ter muitos indicadores pode confundir mais do que ajudar?
De acordo com o ponto de vista de Márcio Pires de Moraes, a utilidade de um indicador está diretamente relacionada à presença de uma relação clara de causa e efeito entre ele e o resultado financeiro da organização. Na ausência dessa relação, o número se torna irrelevante, visto que não oferece informações substanciais que orientem as decisões concretas.
É frequente que uma empresa monitore dezenas de métricas simultaneamente, sem estabelecer uma hierarquia entre elas. Esse fato obriga a liderança a decidir sob uma quantidade excessiva de informações que, em vez de esclarecer, dispersam a atenção, levando cada dado a competir pela relevância.
O problema não está na medição em si, mas sim na ausência de critérios adequados para sua realização. Um indicador de vaidade, que sobe todo mês sem impacto real no caixa, ocupa o mesmo espaço visual de um indicador que realmente explica o resultado.
Uma organização pode, por exemplo, monitorar o número de acessos ao seu site, a quantidade total de leads gerados e a taxa de conversão. Isso é possível sem que haja a necessidade de cruzar esses dados com o custo de aquisição ou com a margem de cada transação fechada. O painel apresenta uma série de atividades, porém não responde à questão financeira mais relevante.
O que diferencia um indicador relevante de um indicador de vaidade?
O teste mais simples consiste em questionar quais mudanças ocorrerão na decisão caso aquele número suba ou caia. Caso a resposta seja negativa, é provável que o indicador não deva ocupar um lugar de destaque no painel de gestão. Segundo o profissional Márcio Pires de Moraes, tais indicadores possuem a capacidade de antecipar problemas que podem afetar o resultado financeiro, como a margem por produto, o prazo médio de recebimento ou o custo por unidade produzida.
Já os indicadores de vaidade tendem a descrever o passado sem apontar causas. Eles demonstram que determinado fato ocorreu, porém não fornecem explicações sobre as razões por trás desse acontecimento, bem como orientações sobre como evitá-lo ou fazê-lo voltar a ocorrer.
Essa diferença se torna mais perceptível quando dois indicadores similares são comparados em paralelo. O número de vendas fechadas no mês indica o que ocorreu, enquanto a margem média por venda fechada explica por que o resultado financeiro foi bom ou ruim. É esse segundo tipo de número que costuma orientar decisões mais acertadas.
Quais são os critérios para decidir quais métricas devem ser cortadas do painel?
Conforme destacado por Márcio Pires de Moraes, a abordagem mais eficiente consiste em reduzir o número de indicadores acompanhados de perto, em vez de aumentá-lo. Um painel mais enxuto, contendo um número reduzido de indicadores associados ao resultado, permite que as decisões sejam tomadas com mais agilidade do que em um painel extenso e desorganizado.
A implementação de tal redução requer coragem, pois implica abrir mão de métricas que, apesar de não serem realmente úteis, já se integraram à rotina da empresa. Ainda assim, é esse tipo de corte que costuma liberar tempo de análise para o que realmente importa.
Em suma, em consonância com o observado por Márcio Pires de Moraes, tal prática implica em revisar periodicamente cada indicador acompanhado e questionar se ainda contribui para a tomada de decisões. Métricas que sobrevivem apenas por hábito tendem a ocupar espaço que poderia ser utilizado por um indicador com relação direta ao resultado financeiro da empresa.
A posse de um grande volume de dados não é sinônimo de clareza. A diferença emerge no momento da decisão, quando uma seleção que precisa de indicadores se mostra mais eficaz do que uma planilha abarrotada de métricas sem relação direta com o resultado financeiro.
